Sanovetis Markt-Insight
Fachkräftemangel bei Ärzten: Was Kliniken jetzt wissen müssen
Der ärztliche Fachkräftemangel ist längst kein einheitliches Problem. Fachrichtung, Region, Karrierestufe und Arbeitsbedingungen entscheiden darüber, wie schwierig eine Position tatsächlich zu besetzen ist. Diese Analyse zeigt, wo der Markt besonders angespannt ist – und welche Faktoren Kliniken beeinflussen können.
Datenstand: August 2026
Quellen: Bundesärztekammer, DKI, Bundesagentur für Arbeit
Lesezeit: rund 12 Minuten
Redaktion: Sanovetis
Management Summary
Fachkräftemangel in Kürze
Vier Befunde, die den Rest dieser Analyse tragen.
01
Die Zahl der Ärztinnen und Ärzte steigt – das verfügbare Arbeitszeitvolumen wächst deutlich langsamer.
446.120 berufstätige Ärztinnen und Ärzte bedeuten 2,0 Prozent mehr als im Vorjahr. Gleichzeitig hat sich die Teilzeitquote binnen zehn Jahren von 15 auf 28 Prozent nahezu verdoppelt. Köpfe und Stunden entwickeln sich auseinander.
02
Fast ein Viertel der Ärzteschaft steht am Ende des Berufslebens.
104.270 berufstätige Ärztinnen und Ärzte sind 60 Jahre oder älter. Der Ersatzbedarf ist damit über Jahre vorhersehbar – planbar wird er nur, wenn Kliniken ihn früh genug einrechnen.
03
Kliniken melden so viele offene Arztstellen wie nie zuvor.
Im Durchschnitt 7,9 unbesetzte Stellen im ärztlichen Dienst je Krankenhaus – ein Höchststand. Der Engpass ist also nicht abstrakt, sondern in jedem Dienstplan messbar.
04
Entscheidend ist nicht die Zahl der Ärzte, sondern der erreichbare Kandidatenmarkt.
Fachrichtung, Region, Karrierestufe, Arbeitszeitmodell und Vergütung verengen den relevanten Markt mit jedem Kriterium. Genau diese Kriterien kann eine Klinik zum Teil selbst gestalten.
Der scheinbare Widerspruch
Mehr Ärzte – und trotzdem Fachkräftemangel?
Die Zahl der berufstätigen Ärztinnen und Ärzte in Deutschland steigt seit Jahren. Wer allein auf diese Kurve schaut, müsste eine Entspannung erwarten. In den Kliniken kommt sie nicht an.
Der Grund liegt in einer zweiten Entwicklung, die selten neben die erste gestellt wird: Immer mehr ärztliche Arbeit wird in Teilzeit erbracht. 2014 arbeiteten 15 Prozent der Ärztinnen und Ärzte in Teilzeit, 2024 waren es 28 Prozent. Die Kopfzahl wächst also – das geleistete Stundenvolumen wächst deutlich langsamer.
Dazu kommt die Altersstruktur: 104.270 berufstätige Ärztinnen und Ärzte haben das 60. Lebensjahr erreicht oder überschritten. Ein erheblicher Teil davon wird die Versorgung in den nächsten Jahren verlassen. Nachbesetzung ist damit keine Ausnahmesituation, sondern Dauerzustand.
Für eine Klinik heißt das: Aus der bundesweiten Statistik lässt sich nicht ableiten, wie leicht die eigene Oberarztstelle zu besetzen ist. Die Gesamtzahl beschreibt ein Potenzial, keine Verfügbarkeit.
Kopfzahl und Teilzeitquote im Vergleich
Berufstätige Ärztinnen und Ärzte
Anteil in Teilzeit
Teilzeitquote: Bundesärztekammer, 2014 und 2024. Kopfzahl: Bundesärztekammer, Ärztestatistik zum 31.12.2025. Die Linien zeigen die Entwicklungsrichtung beider Größen im Verhältnis zueinander, nicht identische Skalen.
Datenlage
Der ärztliche Arbeitsmarkt auf einen Blick
Sechs Kennzahlen mit Quelle, Datenstand und der Frage, was sie für eine Klinik konkret bedeuten.
446.120
berufstätige Ärztinnen und Ärzte
Ein Plus von 2,0 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Für die Klinik: Das Potenzial wächst – die Verfügbarkeit für eine konkrete Stelle folgt daraus nicht.
Bundesärztekammer, Ärztestatistik zum 31.12.2025
28 %
arbeiten in Teilzeit
2014 waren es 15 Prozent. Für die Klinik: Für dasselbe Stundenvolumen werden mehr Köpfe gebraucht – die Personalplanung muss in Vollzeitäquivalenten rechnen, nicht in Stellen.
Bundesärztekammer, Vergleich 2014 zu 2024
104.270
sind 60 Jahre oder älter
43.444 über 65, weitere 60.826 zwischen 60 und 65. Für die Klinik: Der Ersatzbedarf der kommenden Jahre ist bereits heute bekannt und damit planbar.
Bundesärztekammer, Ärztestatistik zum 31.12.2025
7,9
offene Arztstellen je Krankenhaus
Ein Höchststand im ärztlichen Dienst. Für die Klinik: Der Wettbewerb um dieselben Kandidatinnen und Kandidaten findet zwischen Häusern statt, die alle gleichzeitig suchen.
Deutsches Krankenhausinstitut, Krankenhaus Barometer 2025 (376 befragte Häuser, Mai–Juli 2025)
rund 136 Tage
Vakanzzeit in der Humanmedizin
Gegenüber rund 95 Tagen über alle Berufe hinweg. Für die Klinik: Ärztliche Stellen brauchen strukturell länger – wer erst bei Kündigung startet, hat die Lücke bereits eingeplant.
Bundesagentur für Arbeit, Berufsgruppe Humanmedizin. Die Vakanzzeit misst die Dauer ab dem gewünschten Besetzungstermin.
39 / 29 %
stationär / ambulant tätig
Der größere Teil arbeitet in Kliniken. Für die Klinik: Der ambulante Sektor ist kein Randphänomen, sondern konkurriert um denselben Facharztjahrgang.
Bundesärztekammer, Ärztestatistik zum 31.12.2025
Nach Fachrichtung
Fachkräftemangel ist nicht gleich Fachkräftemangel
Was eine Besetzung erschwert, unterscheidet sich fachlich erheblich. Die folgende Übersicht benennt die jeweils bestimmenden Faktoren – bewusst qualitativ, weil es für eine bundesweite Rangfolge der Fachrichtungen keine belastbare amtliche Datengrundlage gibt.
| Fachrichtung | Was den Markt prägt | Was für Kliniken daraus folgt |
|---|---|---|
| Allgemeinmedizin | Starke ambulante Alternative: Niederlassung und Anstellung im MVZ stehen unmittelbar als Option daneben. | Die Klinik konkurriert weniger mit anderen Kliniken als mit dem ambulanten Sektor insgesamt. |
| Innere Medizin | Große Fachgruppe, aber stark in Schwerpunkte ausdifferenziert – der relevante Markt ist der Schwerpunkt, nicht das Fachgebiet. | Ein breit formuliertes Anforderungsprofil vergrößert den Markt, ein schwerpunktspezifisches verengt ihn erheblich. |
| Psychiatrie & Psychotherapie | Wachsender Versorgungsbedarf trifft auf einen begrenzten Facharztkreis; zusätzlich ambulante Psychotherapie als Alternative. | Arbeitszeitmodelle und Dienstbelastung wirken hier besonders stark auf die Erreichbarkeit von Kandidaten. |
| Radiologie & Nuklearmedizin | Hohe Nachfrage aus Klinik und ambulanter Radiologie; Teleradiologie erweitert die Optionen der Ärztinnen und Ärzte zusätzlich. | Ortsgebundenheit ist ein schwächeres Argument als früher – das Gesamtpaket entscheidet. |
| Gynäkologie & Geburtshilfe | Dienst- und Bereitschaftsstruktur prägt die Attraktivität stark; hoher Anteil an Ärztinnen mit Teilzeitwunsch. | Planbarkeit der Dienste ist oft entscheidender als eine reine Gehaltsanpassung. |
| Dermatologie | Vergleichsweise kleine Fachgruppe mit ausgeprägter ambulanter Struktur und attraktiven Niederlassungsoptionen. | Für stationäre Positionen ist der erreichbare Kreis klein – gezielte Ansprache wird zur Regel, nicht zur Ausnahme. |
| Onkologie & Hämatologie | Ausgeprägte Spezialisierung und enge Bindung an Zentrumsstrukturen und Studienaktivität. | Fachliche Perspektive und Zentrumsanbindung wiegen für Kandidaten oft schwerer als der Standort. |
| Neurologie | Steigender Bedarf durch demografisch bedingte Krankheitslast; Stroke-Unit-Strukturen binden Personal. | Vorhandene Struktur und Ausstattung sind ein eigenständiges Argument im Wettbewerb. |
| Kinder- & Jugendpsychiatrie | Kleiner Facharztkreis bei anhaltend hohem Versorgungsbedarf. | Der bundesweite Markt ist überschaubar – regionale Beschränkung wirkt hier besonders stark. |
Einordnung: Die Spalten „Was den Markt prägt“ und „Was daraus folgt“ sind qualitative Einschätzungen aus der Vermittlungspraxis von Sanovetis, keine amtliche Statistik. Wir verzichten bewusst auf Ampeln oder Rangplätze, weil dafür keine belastbare bundesweite Datengrundlage je Fachrichtung existiert.
Der relevante Markt
Entscheidend ist nicht, wie viele Ärzte es gibt – sondern wie viele erreichbar sind.
Eine Klinik sucht nie „einen Arzt“. Sie sucht eine Fachärztin für Radiologie mit passender Erfahrung, auf einer bestimmten Karrierestufe, im erreichbaren Umkreis, grundsätzlich wechselbereit, mit vereinbarer Gehaltsvorstellung, einverstanden mit dem Dienstmodell – und das im richtigen Zeitfenster.
Jedes dieser Kriterien ist berechtigt. Jedes verkleinert aber den Kreis derer, für die die Stelle überhaupt in Frage kommt. Der Markt, auf den es ankommt, ist deshalb immer deutlich kleiner als die Statistik der Fachgruppe.
Wir nennen hier bewusst keine Prozentwerte. Wie stark jede Stufe den Kreis verengt, hängt von Fachrichtung, Region und Position ab und lässt sich nicht seriös verallgemeinern. Das Modell erklärt das Prinzip – die konkrete Größenordnung ergibt sich erst aus der einzelnen Vakanz.
Eine hohe Zahl berufstätiger Ärzte bedeutet nicht, dass es für Ihre Vakanz einen Markt gibt.
Kernaussage dieser Analyse
Ursachen im Einzelnen
Warum eine Vakanz trotz vorhandener Ärzte schwer zu besetzen sein kann
Selten liegt es an einem einzelnen Faktor. Meist wirken mehrere gleichzeitig – und verstärken sich.
01Region
Einzugsgebiet, Verkehrsanbindung und Pendelzeit bestimmen, wer die Stelle überhaupt in Betracht zieht. In dünn besiedelten Räumen ist der erreichbare Kreis strukturell kleiner.
02Fachliche Enge
Je spezifischer der geforderte Schwerpunkt, desto kleiner die Fachgruppe. Zusatzbezeichnungen können den Markt auf wenige hundert Personen bundesweit verengen.
03Karrierestufe
Oberarzt- und Leitungspositionen richten sich an einen kleinen, überwiegend gebundenen Kreis. Wer hier sucht, findet kaum aktiv suchende Kandidaten.
04Dienstbelastung
Häufigkeit und Struktur der Bereitschafts- und Rufdienste sind für viele Bewerber ein Ausschlusskriterium – noch vor der Vergütung.
05Arbeitszeitmodell
Wo Teilzeit organisatorisch nicht abbildbar ist, entfällt ein wachsender Teil des Marktes. Bei einer Teilzeitquote von 28 Prozent ist das keine Randgruppe.
06Vergütung
Nicht nur das Grundgehalt, sondern die Gesamtstruktur aus Diensten, Zulagen und Zusatzleistungen. Sie wird von Kandidaten im Vergleich bewertet, nicht absolut.
07Weiterbildung
Bei Assistenzarztstellen entscheidet die Weiterbildungsermächtigung und ihre praktische Umsetzung häufig über die Attraktivität der gesamten Position.
08Führung und Team
Struktur der Abteilung, Führungskultur und Stabilität des Teams wirken über Empfehlungen und Reputation – auch auf Kandidaten, die nie eine Anzeige gelesen haben.
09Wohnkosten und Lebensumfeld
In Ballungsräumen kann ein höheres Gehalt durch Wohnkosten neutralisiert werden. In ländlichen Regionen entscheiden Schule, Partnerarbeitsplatz und Infrastruktur.
10Prozessgeschwindigkeit
Wer auf Bewerbungen langsam reagiert, verliert Kandidaten an Häuser, die schneller entscheiden. Der Prozess selbst ist ein Wettbewerbsfaktor.
Wettbewerb
Kliniken konkurrieren längst nicht mehr nur mit anderen Kliniken.
MVZ, Praxen und ambulante Träger sprechen dieselben Fachärztinnen und Fachärzte an. Beide Systeme haben Stärken – die Frage ist, welche für die einzelne Person gerade schwerer wiegt.
Klinik
Was hier strukturell stärker ist
- Fachliche Breite
- Komplexe Fälle, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Zugang zu Verfahren und Ausstattung, die ambulant nicht verfügbar sind.
- Weiterbildung
- Die Facharztweiterbildung findet überwiegend hier statt. Für Assistenzärzte ist die Klinik oft ohne Alternative.
- Karrierestufen
- Ein formalisierter Weg über Facharzt, Oberarzt bis zur leitenden Position – mit klaren Zwischenschritten.
- Wissenschaft
- Studienbeteiligung, Lehre und Habilitation sind an klinische Strukturen gebunden.
Ambulanter Sektor
Was hier strukturell stärker ist
- Planbarkeit
- Sprechstundenzeiten sind kalkulierbar. Nacht- und Wochenenddienste entfallen oder sind deutlich seltener.
- Teilzeit
- Reduzierte Stundenmodelle lassen sich meist einfacher umsetzen als im Schicht- und Dienstbetrieb.
- Autonomie
- Mehr Einfluss auf Terminstruktur, Patientenkontakt und – bei Niederlassung – auf die gesamte Arbeitsorganisation.
- Perspektive
- Anstellung im MVZ, Teilhaberschaft oder eigene Praxis als Entwicklungsweg außerhalb der Klinikhierarchie.
Ambulant ist nicht generell attraktiver – das Gegenteil gilt ebenso wenig. Entscheidend ist die Lebensphase: Dieselbe Ärztin bewertet Dienstbelastung mit 32 Jahren anders als mit 45. Weiterführend: Klinik, MVZ oder Praxis im Vergleich.
Erwartungen
Was Ärztinnen und Ärzte von Kliniken erwarten
Nicht jede Karrierestufe bewertet einen Arbeitgeber nach denselben Kriterien. Grün hervorgehoben ist jeweils das Kriterium, das nach unserer Beobachtung am häufigsten den Ausschlag gibt.
Assistenzärzte
In Weiterbildung
WeiterbildungsqualitätRotationsplanungSupervisionDienstbelastungPlanungssicherheit
Hier entscheidet, ob die Weiterbildung tatsächlich stattfindet – nicht, ob eine Ermächtigung auf dem Papier vorliegt. Verlässliche Rotationen und erreichbare Oberärzte wiegen schwerer als eine Gehaltsdifferenz.
Fachärzte
Nach abgeschlossener Weiterbildung
Fachliche EntwicklungArbeitszeit und DiensteVergütungVerantwortungsumfangTeamstruktur
Die Phase, in der ambulante Alternativen am stärksten konkurrieren. Wer hier wechselt, wechselt oft nicht wegen des Gehalts, sondern wegen der Vereinbarkeit – häufig zeitgleich mit Familiengründung.
Oberärzte
Mit Führungsanteil
GestaltungsspielraumSpezialisierungFührungsverantwortungTeamstrukturVergütung
Ein kleiner, überwiegend gebundener Kreis. Wechselgründe sind meist inhaltlich: ein Schwerpunkt, der ausgebaut werden kann, oder Entscheidungsspielraum, den die aktuelle Struktur nicht hergibt.
Chefärzte und leitende Ärzte
Mit strategischer Verantwortung
EntscheidungsfreiheitWirtschaftliche RahmenbedingungenPersonalausstattungEntwicklungsperspektive der Abteilung
Hier zählt, ob die Abteilung gestaltbar ist: Budget, Stellenplan, Investitionsspielraum und das Verhältnis zur Geschäftsführung. Diese Suchen laufen fast ausschließlich über gezielte, diskrete Ansprache.
Einordnung: Qualitative Beobachtung aus der Vermittlungspraxis von Sanovetis. Keine repräsentative Befragung.
Regionale Dimension
Fachkräftemangel ist regional.
Bundesweite Durchschnittswerte beschreiben ein Land, nicht einen Standort. Für die Besetzung einer konkreten Stelle sind sie deshalb nur begrenzt aussagekräftig. Was tatsächlich zählt, ist der Radius, aus dem heraus jemand diese Stelle annehmen würde.
Dieser Radius ist keine Kreisfläche auf der Karte. Er folgt Verkehrsachsen, Fahrzeiten und Lebensumständen. Eine Klinik an einer ICE-Strecke hat einen anderen erreichbaren Markt als eine gleich weit entfernte Klinik ohne Anbindung. Und in derselben Region konkurrieren möglicherweise drei weitere Häuser um dieselbe Fachgruppe.
Universitätsstandorte verändern die Lage doppelt: Sie bilden aus und binden zugleich. In ihrem Umfeld ist der Kandidatenkreis größer – aber auch der Wettbewerb. Im ländlichen Raum ist beides kleiner, dafür entscheiden Wohnkosten, Schulangebot und der Arbeitsplatz des Partners oft stärker als das Gehalt.
Wir verzichten hier bewusst auf eine Deutschlandkarte mit Einfärbungen. Es existiert keine öffentlich verfügbare Statistik, die den Besetzungsdruck je Fachrichtung und Landkreis belastbar abbildet. Eine solche Karte würde eine Genauigkeit suggerieren, die die Datenlage nicht hergibt.
Sichtbarkeit
Der sichtbare Bewerbermarkt ist nur ein Teil des Marktes.
Eine Stellenanzeige erreicht zuverlässig eine Gruppe: die, die gerade sucht. Alle anderen erreicht sie nur zufällig.
Aktiv suchend
Liest Stellenportale, bewirbt sich von sich aus, ist kurzfristig verfügbar. Diese Gruppe erreicht jede Ausschreibung – und jedes konkurrierende Haus gleichzeitig.
Latent wechselbereit
Beschäftigt und nicht auf der Suche, aber für ein passendes Angebot grundsätzlich gesprächsbereit. Wird über Anzeigen nur erreicht, wenn sie zufällig ins Blickfeld geraten.
Nicht wechselbereit
Aus fachlichen, familiären oder vertraglichen Gründen gebunden. Für die aktuelle Vakanz nicht relevant – aber die Situation kann sich in zwei Jahren ändern.
Die Balken zeigen die Erreichbarkeit über eine Stellenanzeige, nicht die Größe der jeweiligen Gruppe. Zur zahlenmäßigen Verteilung dieser drei Gruppen im ärztlichen Bereich liegen uns keine belastbaren Daten vor – wir nennen deshalb keine.
Handlungsspielraum
Den Markt können Kliniken nicht verändern. Ihre Position darin schon.
Fünf Stellschrauben – und was jede davon mit dem erreichbaren Kandidatenmarkt macht.
01 Position
Zuschnitt der Stelle
Wirkung auf den Markt: Jede zusätzliche Anforderung verkleinert den Kreis. Die Frage ist selten „Wen brauchen wir idealerweise?“, sondern „Was ist zwingend, was ist wünschenswert?“. Eine Stelle, die auch für eine Fachärztin kurz nach dem Facharzt offen ist, hat einen deutlich größeren Markt als eine, die fünf Jahre Oberarzterfahrung verlangt.
02 Arbeitsmodell
Zeit und Dienste
Wirkung auf den Markt: Wo Teilzeit möglich ist, öffnet sich ein Marktsegment, das sonst vollständig entfällt – bei einer Teilzeitquote von 28 Prozent ist das der größte einzelne Hebel. Auch die Dienststruktur wirkt unmittelbar: Planbarkeit schlägt in vielen Gesprächen die Höhe der Dienstvergütung.
03 Vergütung
Gesamtpaket
Wirkung auf den Markt: Kandidaten vergleichen selten Grundgehälter, sondern Gesamtpakete inklusive Diensten, Zulagen und Zusatzleistungen. Ein vorab freigegebener Rahmen beschleunigt zudem den Prozess erheblich – ein Gehaltsband, das erst nach drei Gesprächen geklärt wird, kostet Kandidaten. Weiterführend: Gehaltserwartungen von Ärzten.
04 Standort
Erreichbarkeit
Wirkung auf den Markt: Den Standort kann niemand verlegen – seine Darstellung schon. Konkrete Angaben zu Fahrzeiten, Anbindung, Wohnsituation, Kinderbetreuung und Partnerarbeitsmarkt beantworten Fragen, die sonst zur stillen Absage führen.
05 Prozess
Geschwindigkeit und Verbindlichkeit
Wirkung auf den Markt: Der am häufigsten unterschätzte Faktor. Wenn eine Rückmeldung Wochen dauert, entscheidet sich die Kandidatin für das Haus, das schneller war – unabhängig davon, welche Stelle objektiv besser passt. Weiterführend: Besetzungsdauer ärztlicher Positionen.
Vor dem Suchstart
Fünf Fragen vor Beginn einer Arztsuche
Wer diese fünf Fragen vor der Ausschreibung beantwortet, verkürzt die Besetzung – oder erkennt früh, dass die Erwartung korrigiert werden muss.
01
Wie groß ist der Kandidatenmarkt für diese Fachrichtung und Position tatsächlich?
Nicht die Fachgruppe insgesamt, sondern der Kreis, der Schwerpunkt, Karrierestufe und Standort zusammen erfüllt.
02
Welcher geografische Radius ist realistisch?
Gemessen in Fahrzeit, nicht in Kilometern – und mit der Frage, ob ein Umzug für diese Position realistisch verlangt werden kann.
03
Welche Anforderungen sind zwingend, welche verhandelbar?
Diese Unterscheidung vor der Ausschreibung zu treffen, spart später Wochen – und erspart Absagen an Kandidaten, die geeignet gewesen wären.
04
Ist das Gesamtpaket gegenüber konkurrierenden Arbeitgebern attraktiv?
Verglichen wird nicht mit dem eigenen Vorjahr, sondern mit den Häusern und ambulanten Trägern, die dieselbe Fachgruppe ansprechen.
05
Erreichen wir auch Ärztinnen und Ärzte, die aktuell nicht aktiv suchen?
Bei Oberarzt- und Leitungspositionen ist das meist die einzige Gruppe, in der die Besetzung überhaupt stattfinden kann.
Konsequenzen
Was bedeutet das für Kliniken?
Fünf Ableitungen aus der Analyse – keine allgemeinen Personaltipps.
01
In Stunden rechnen, nicht in Stellen
Bei 28 Prozent Teilzeit deckt eine besetzte Stelle nicht mehr zwangsläufig eine Vollzeitkraft ab. Der Bedarf muss in Vollzeitäquivalenten geplant werden.
02
Altersabgänge vorziehen
Wer 60-plus im eigenen Haus kennt, kennt seinen Ersatzbedarf für die nächsten fünf Jahre. Diese Information liegt vor – sie muss nur genutzt werden.
03
Fachrichtungen unterschiedlich behandeln
Ein einheitlicher Recruiting-Prozess für alle Abteilungen ignoriert, dass sich die Märkte fachlich fundamental unterscheiden.
04
Die Position vorher am Markt spiegeln
Bevor ausgeschrieben wird, sollte klar sein, wie groß der erreichbare Kreis ist. Sonst läuft eine Anzeige monatelang gegen eine Wand.
05
Prozessdauer als Wettbewerbsfaktor behandeln
Bei rund 136 Tagen Vakanzzeit in der Humanmedizin entscheidet Geschwindigkeit mit darüber, wer besetzt und wer weitersucht.
Transparenz
Datengrundlage dieser Analyse
Diese Analyse verbindet zwei Ebenen, die wir konsequent getrennt ausweisen: öffentlich verfügbare Statistik und Beobachtungen aus der täglichen ärztlichen Vermittlung.
Amtliche Statistik beschreibt, wie der Markt insgesamt aussieht. Sie sagt nichts darüber, wie ein konkretes Besetzungsverfahren verläuft. Unsere Vermittlungspraxis zeigt das – ist aber keine repräsentative Erhebung und wird deshalb nie als Statistik dargestellt.
Sanovetis ist kein Forschungsinstitut. Wo wir Zahlen nennen, stammen sie von Institutionen, die dafür zuständig sind. Wo wir eigene Einschätzungen geben, steht das ausdrücklich dabei. Wo uns eine belastbare Grundlage fehlt – etwa für eine Rangfolge der Fachrichtungen oder eine regionale Karte – nennen wir keine Zahl, auch wenn eine Schätzung plausibel wäre.
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- Bundesagentur für Arbeit – Arbeitsmarktstatistik und EngpassanalyseVakanzzeiten der Berufsgruppe Humanmedizin im Vergleich zum Durchschnitt aller Berufeamtlich
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- Sanovetis-MarktbeobachtungQualitative Einschätzungen zu Fachrichtungen, Wechselmotiven und Erwartungen nach Karrierestufe – kenntlich gemacht, nicht repräsentativeigen
Wie realistisch ist Ihre Vakanz im aktuellen Bewerbermarkt?
Fachrichtung, Standort, Karrierestufe und Rahmenbedingungen bestimmen, wie groß der tatsächlich erreichbare Kandidatenmarkt ist. Wir geben Ihnen eine realistische Einschätzung Ihrer Vakanz und der aktuellen Marktsituation – bevor über ein Vorgehen gesprochen wird.
Weiterführend
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